Die Pandemie belastet. Nicht nur Privatpersonen und Familien, sondern besonders die Wirtschaft und ihre Unternehmen. Für Unternehmen und deren Führungskräfte ist es wichtig, nicht den Überblick und die Hoffnung zu verlieren – und damit aus der Pandemie möglichst viel mitzunehmen.

Was Führungskräfte als zentrale Treiber des unternehmerischen Erfolgs aus der Pandemie lernen und später weiter umsetzen sollten zeigen wir Ihnen hier.

Der passende Führungsstil

In Zeiten von Videokonferenzen und flexiblen Arbeitsmodellen entstehen für Führungskräfte neue Herausforderungen. Bislang bewährte Führungstechniken mit einem regelmäßigen und spontanen, persönlichen Austausch sind hinfällig und müssen an die aktuellen und zukünftigen Situationen angepasst werden. 

Ein zentrales Stichwort ist hierbei die virtuelle Führung. Während einzelne Mitarbeitende zu Hause unter den verschiedensten Bedingungen arbeiten müssen, verliert die Führungskraft leicht den Überblick über diese Verhältnisse. In Videokonferenzen ist es außerdem ein Leichtes, sich unangenehmen, aber erfolgsrelevanten Diskussionen und Konflikten zu entziehen. Die Führungskraft muss deshalb spontan und zielgerichtet agieren und die Meinungen ihrer Mitarbeitenden aktiv einfordern, um das maximale Verständnis innerhalb des Teams zu fördern. Trotz eventueller Unsicherheiten in der Wirtschaftslage muss sie sinnvoll entscheiden – was häufig die Überwindung eigener Ängste erfordert. Diese Bewegung auf ein persönlicheres, vielleicht emotionaleres Terrain führt zu mehr Einfühlsamkeit auf allen Seiten und fordert dazu auf, Kompromisse einzugestehen. 

Kommunikation: das Zielbild 

Passend zum sich wandelnden Führungsstil steht die Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften in einem digitalisierten Arbeitsumfeld auf der Probe. Die digitale Kommunikation per Mail, Chat, Telefon oder Videokonferenz birgt keinen emotionalen Hintergrund. Während Mimik und Gestik der Kolleginnen und Kollegen im regulären Arbeitsalltag Missverständnisse aus dem Weg räumen, entstehen diese im Homeoffice plötzlich und ganz von allein. Häufig beeinflusst dies nicht nur das Verhältnis der Mitarbeitenden zueinander, sondern auch deren Arbeitsergebnisse. Eine Führungskraft steht deshalb in der Verantwortung, selbst klar zu kommunizieren, dies von Anderen einzufordern und einen regelmäßigen Austausch anzuregen. Hierdurch kann das Team in Zeiten der Unsicherheit beisammengehalten werden, und Unklarheiten im Arbeitsalltag können aus dem Weg geräumt werden.

Engagement: Produktivität durch flexible Arbeitsplätze

Telearbeit und Homeoffice sind zentrale Faktoren für das Überleben eines Unternehmens in der Pandemie. Der Umbruch zum flexibleren Arbeiten von zu Hause erfolgte für viele Arbeitgeber rasch, in vielen Fällen sogar mit erhöhtem Ressourcenaufwand für die Homeoffice-Ausstattung der Mitarbeitenden. Im Anschluss an die Pandemie stellt sich damit die Frage, wie in Zukunft gearbeitet werden soll – und welche der kurzfristigen Maßnahmen auch auf Dauer den Unternehmenserfolg begünstigen könnten.

Studien zum Thema Telearbeit sind sich teilweise uneinig. Während eine Umfrage der Krankenkasse DAK ergab, dass 56% der Arbeitnehmer ihre Produktivität im Homeoffice steigern konnten, sehen nur etwa 6% der Unternehmen eine erhöhte Produktivität ihrer Mitarbeiter. 27% der Unternehmen verbuchen sogar eine gesunkene Produktivität und sehen die Zukunft ihres Unternehmens weiterhin in der gemeinsamen Arbeit vor Ort. Die Hauptgründe hierfür sind der soziale Austausch, die Interaktion und die daraus resultierende Innovationskraft – ein Faktor, welcher mithilfe von Videokonferenzen nicht erzielt werden könne. 

Trotzdem wollen mehr als die Hälfte der Befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer künftig die Möglichkeit behalten, regelmäßige Homeoffice Tage zu nutzen. Sie fühlen sich produktiver und wollen die Zeiteffizienz der Heimarbeit, wegfallende Wegzeiten und damit eine erhöhte private Flexibilität, nicht mehr missen. Die Grundsteine des Wandels in eine flexiblere Arbeitswelt sind gelegt, die notwendigen Ressourcen liegen bereits vor und der Rückschritt in Prä-Corona-Verhältnisse erscheint dementsprechend wenig attraktiv. 

Bekanntlich steigt durch Flexibilität im Arbeitsumfeld das Engagement, jedoch sind einige glasklare Verhältnisse wie die Trennung von Arbeits- und Ruhezeiten weiterhin notwendig, um übermäßigen Stress zu vermeiden. Führungskräfte stehen damit vor einem Dilemma. Die „Nummer sicher“, die weitere geregelte Arbeit zu festen Zeiten vor Ort, scheint kaum eine Option zu sein, wenn es um die Erhaltung der Motivation im Team geht. 

Der Schlüssel zur zukünftigen Arbeitskultur liegt deshalb schlussendlich in der Individualität der Arbeitsmodelle. Agile Prozesse mit variablen Inputs und einzigartige, auf das Team zugeschnittene Lösungen können zum Erfolg führen. Beispielsweise können Mitarbeitende sich vor Ort abwechseln, Homeoffice Zeiten untereinander koordinieren und damit sowohl die Vertretung vor Ort als auch die regelmäßige Flexibilität zu Hause vereinen. Damit werden nicht nur Plätze im Büro vor Ort frei, sondern die Mitarbeitenden fühlen sich unterstützt und können ihr Potenzial optimal ausschöpfen. 

Digitalisierung: leicht gemacht!

Beim Thema Homeoffice schlägt stets auch das allgegenwärtige Thema der Digitalisierung auf den Plan. Die Nutzung neuer Technologien liegt nicht allen Mitarbeitenden und muss damit gefordert und vor allem gefördert werden. Dies ist ein weiterer Punkt, welcher für eine Führungskraft zur Herausforderung werden kann, denn die Motivation und Schulung der Mitarbeitenden anzuregen erzeugt nicht immer positiven Gegenwind. Wer die Chance jedoch rechtzeitig nutzt, profitiert in Zukunft und ermöglicht seinen Kolleginnen und Kollegen dann einen einfacheren Zugang zu weiteren technischen Innovationen.

Support und Empowerment: Die Mitarbeiterpsyche mitziehen

Persönliche Krisen im privaten oder beruflichen Umfeld verringern die Belastbarkeit der Mitarbeitenden. Die Coronakrise vereint beide Welten, sorgt für Unsicherheiten im Beruf und für Konflikte mit dem Partner oder der Familie, und fordert Mitarbeitende damit im besonderen Maße. Für Führungskräfte ergibt sich damit ein Spannungsfeld – aus dem jedoch viel gelernt werden kann.

Den Mitarbeitenden Sicherheit zu geben und Vertrauen zu schaffen ist nicht immer leicht. Während in guten Zeiten ein offenes persönliches Gespräch mit positivem Ausgang für eine gute Beziehung zum Gegenüber sorgt, müssen in schlechten Zeiten auch negative Punkte offen angesprochen werden. Nur durch die Auseinandersetzung mit Problemen und die klare Erläuterung von zukünftigen Zielen kann eine Führungskraft auch dann für ein vertrauensvolles Verhältnis sorgen und Mitarbeitende dazu anregen, ihre Ängste anzusprechen. 

Befindet sich ein Unternehmen im Gesamten in einer Krise, stehen für Führungskräfte noch weitere Auseinandersetzungen an. Hier muss nicht nur das eigene Team weiter motiviert werden. Auch Kunden, Partner und Investoren wollen mit Respekt behandelt und ausreichend informiert werden. Geschieht dies nicht, kann Fatales folgen. Verlieren Kunden oder Investoren das Vertrauen in Sie, steht Ihre Zukunft unter keinem guten Stern. Sorgen Sie deshalb für Transparenz und lernen Sie, Vertrauen zu schaffen – und entwickeln Sie damit eine der wichtigsten Kernkompetenzen einer Führungskraft entscheidend weiter.

Prozesssicherheit gewährleisten

Transparenz als zentraler Faktor bezieht sich nicht nur auf die interne und externe Kommunikation eines Unternehmens. Die Transparenz von Geschäftsprozessen muss ebenso gewährleistet werden. Da in Pandemiezeiten die Dokumentation relevanter Prozessschritte häufig im stillen Kämmerchen eines Mitarbeitenden abläuft, muss eine Führungskraft den regen Austausch über Prozesse sowie eventuelle Prozessanpassungen anregen können. Anstatt einer analogen Tafel eignen sich für die Übersicht über aktuelle Planungsstände oder -ergebnisse digitale Dashboards oder Sharepoints. Sind bestimmte Prozesse nur analog durchzuführen, sollte über deren Digitalisierung nachgedacht werden. Die Führungskraft wird also teilweise zum Initiator für Change Management- und Digitalisierungs-Prozesse sowie zum Prozessmanager und sollte diese Funktion sowohl während der Pandemie als auch anschließend im Blick behalten.

Radikale Zeiten erfordern radikale Veränderungen!

Schlussendlich ist zu folgern: in radikalen Zeiten sind oftmals radikale Veränderungen notwendig. Führungskräfte sollten sich diesen möglichen Veränderungen bewusst sein und offen auf neue Möglichkeiten zugehen – stets jedoch die Sinnhaftigkeit dieser überprüfen. Ein kritisches, neugieriges Auge schafft die maximale Optimierung und hilft, die Krise zu nutzen und eine neue, offenere und besser funktionierende Arbeitskultur zu kreieren. Verzweifeln Sie nicht – analysieren und nutzen Sie Chancen und Potenziale und handeln Sie rechtzeitig und überlegt!

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